Con “Persone: plurale maiestatis del valore organizzativo”, Andrea Laudadio porta lo sguardo oltre ruoli e procedure per raccontare ciò che realmente tiene insieme un’organizzazione: relazioni, fiducia, cultura e capacità di adattamento.
Un’organizzazione non coincide con il suo organigramma. Accanto alle gerarchie ufficiali, alle procedure e ai ruoli formalizzati esiste una trama meno visibile, ma decisiva: relazioni, influenze, reputazione, fiducia, alleanze, consuetudini e cultura. È proprio in questa dimensione intangibile che Persone: plurale maiestatis del valore organizzativo. Manuale di People Management di Andrea Laudadio, pubblicato da FrancoAngeli, trova uno dei suoi passaggi più interessanti.
Il libro invita a superare una rappresentazione dell’azienda costruita esclusivamente attraverso caselle e linee gerarchiche. La struttura formale stabilisce responsabilità e autorità; quella informale racconta invece chi parla con chi, chi viene ascoltato, dove circolano realmente le informazioni e quali relazioni generano fiducia.
Una distinzione tutt’altro che teorica. Un manager può possedere l’autorità derivante dal ruolo e, contemporaneamente, non essere riconosciuto come una figura autorevole dal proprio gruppo. Al contrario, una persona priva di responsabilità gerarchiche può diventare un punto di riferimento grazie alla competenza, alla reputazione e alla capacità di costruire relazioni.
Laudadio affronta così il tema del potere formale e informale, mostrando come la leadership più efficace non possa fondarsi esclusivamente sulla posizione occupata. Il potere formale consente di assegnare compiti, distribuire risorse, valutare risultati e prendere decisioni. Ma esiste un’altra forma di influenza, costruita nel tempo attraverso credibilità, conoscenza, relazioni e fiducia.
Ed è proprio la fiducia a emergere come una delle risorse più delicate della vita organizzativa. Si costruisce lentamente, può essere compromessa rapidamente e condiziona la qualità della collaborazione. Dove esiste, diminuisce la necessità di ricorrere continuamente al controllo e aumenta la possibilità di cooperare e decidere con maggiore fluidità.
Il tema si lega direttamente alle reti di relazione. Il volume distingue reti di comunicazione, influenza, fiducia e amicizia, mostrando come non necessariamente coincidano. Possiamo comunicare frequentemente con qualcuno senza fidarci davvero di lui; possiamo riconoscere l’influenza professionale di una persona senza considerarla parte della nostra rete personale. Comprendere queste differenze significa leggere l’organizzazione per ciò che realmente è, e non soltanto per come viene rappresentata formalmente.
Da qui si arriva a un altro elemento fondamentale: la cultura organizzativa. Valori, credenze, norme implicite e comportamenti condivisi determinano “il modo in cui si fanno le cose qui”. Due aziende possono avere strutture simili e utilizzare le stesse tecnologie, ma funzionare in maniera profondamente diversa perché diversa è la loro cultura.
La cultura offre identità e orientamento, ma può anche diventare un limite quando ciò che è sempre stato fatto in un certo modo impedisce di vedere alternative. Ancora una volta, il management è chiamato non semplicemente ad applicare regole, ma a interpretare ciò che accade sotto la superficie.
Molto efficace, in questo senso, è il richiamo alle metafore organizzative di Gareth Morgan. L’organizzazione può essere osservata come macchina, organismo, cervello, cultura, sistema politico, prigione psichica, flusso e trasformazione o persino strumento di dominio. Nessuna prospettiva, da sola, è sufficiente. Ogni metafora illumina una parte della realtà e contemporaneamente ne lascia in ombra un’altra.
È una concezione che attraversa l’intero volume: la competenza non consiste nel diventare prigionieri di un modello, ma nel saper cambiare lente quando cambia il problema.
Questa impostazione diventa particolarmente attuale quando Laudadio affronta il lavoro ibrido. Anche qui viene superata la logica della soluzione standard. L’ibrido non è semplicemente una questione di quanti giorni trascorrere in ufficio o da remoto: coinvolge visibilità professionale, confini tra vita e lavoro, rischio di isolamento, reti informali, collaborazione e opportunità di crescita.
La risposta proposta è quella della progettazione continua: comprendere, reinventare, modellare e testare, agire e creare. Non applicare una policy una volta per tutte, dunque, ma osservare gli effetti delle scelte, sperimentare, misurare e correggere quando necessario.
In questo approccio ritorna il senso profondo del libro. Il People Management non viene raccontato come un insieme di tecniche da applicare meccanicamente, ma come una disciplina che richiede conoscenza, osservazione e capacità di tenere insieme dimensioni diverse.
Non sorprende, allora, che tra le pagine compaia una frase attribuita a San Bernardo di Chiaravalle: «Vedere tutto, sopportare molto, correggere una cosa alla volta». Quasi una sintesi della postura manageriale che emerge dal volume: osservare prima di intervenire, comprendere prima di giudicare, riconoscere la complessità senza pretendere di modificarla tutta contemporaneamente.
Persone: plurale maiestatis del valore organizzativo restituisce così al management una dimensione profondamente umana. Perché dietro ogni struttura formale esiste un’organizzazione invisibile fatta di persone che comunicano, si influenzano, costruiscono fiducia, interpretano regole e attribuiscono significato al proprio lavoro. Ed è forse proprio lì, oltre l’organigramma, che si comprende davvero come funziona un’organizzazione.
